Aikido in ‘agile’ – intervju z Ángelom Medinilla, strokovnjakom za agilno projektno vodenje

Vam je članek všeč?

Priporočite ga prijateljem prek družbenih omrežij!

angelMedinilla

Ángel Medinilla (foto: Amalia Hern, Flickr.com)

Španec Ángel Medinilla že vrsto let deluje kot svetovalec na področjih agilnega projektnega vodenja, motivacije in vodenja. V prostem času fotografira in vadi borilno veščino aikido, v kateri vidi precej podobnosti z agilnim načinom razmišljanja. Objavil je že dve knjigi na temo agilnega pristopa: Agile Management: Leadership in an Agile Environment in Agile Kaizen.

Kako si postal svetovalec za agilnost? Nam lahko poveš kaj o vzrokih in dogodkih, ki so oblikovali tvojo kariero?

Pred leti sem se zaposlil v telekomunikacijski industriji. Bil sem proaktiven in delaven, zato me je nekega dne moj šef potrepljal po rami in rekel: ‘Angel, od danes naprej si projektni vodja.’ In to je bilo tudi vse, kar sem od šefa dobil. V življenju pa sem se že večkrat znašel pred kompleksnim problemom in vsakič sem ga rešil na enak način. Najprej sem prebral vso literaturo o projektnem vodenju, ki sem jo lahko našel nato pa sem nekaj stvari preizkusil v praksi. Rezultati so bili deloma uspešni. Več let je bil moj pristop ‘taylorističen’ predvsem zato, ker so bili moji projekti pretežno zagon novih omrežij in je bilo najbolj pomembno to, da smo v pravem času naročali pravilno količino omrežne opreme. Vedno pa me je čudilo dejstvo, da projekti, pri katerih smo razvijali tudi programsko opremo, nikoli niso gladko tekli. Vedno smo zamujali za roki, zahtev nismo nikoli popolnoma razumeli in edini način vodenja takšnih projektov je bil: ‘Delaj po najboljših močeh in objavi, ko bo končano.’ Raven negotovosti je bila resnično visoka, zato sem se ponovno posvetil učenju in približno leta 2005 odkril agilni pristop …

Zakaj in kdaj si se odločil za samostojno pot? Kakšne so tvoje izkušnje?

Leta 2003 je podjetje, v katerem sem bil zaposlen, zašlo v težave zaradi dot.com krize. Časi so bili težki. Odpuščanja, krčenje, zmanjševanje stroškov … Zame je bilo najtežje to, da smo bili kot podjetje popolnoma paralizirani. Nisem prenesel početi nič, zato sem s kolegi ustanovil podjetje, ki pa je propadlo. Naredili smo vse napake, ki jih neko novo podjetje lahko naredi in v roku enega leta sem bil ponovno zaposlen v telekomunikacijskem podjetju. Leta 2006 smo bili resnično uspešni. Celo tako, da nas je kupilo konkurenčno podjetje in zopet poslabšalo situacijo. Meni pa se je ponudila priložnost, da sem dal odpoved in začel samostojno delati z enim od naših naročnikov. Tokrat so stvari delovale veliko bolje. Od leta 2007 je moje podjetje Proyectalis za rabo agilnih metod usposobilo na tisoče menedžerjev in razvijalcev. Agilni način razmišljanja smo pomagali vpeljati v podjetja kot so Ericsson, Electronic Arts, Vodafone, Tui Travel, Auchan …

Scrumban je tvoj izum. Nam lahko poveš, zakaj in kako si ga razvil?

Scrumban je bil razvit kot način za obvladovanje negotovosti v okoljih, kjer zamrznitev obsega (scope) del za obdobje celotne iteracije ni možna. Takšen primer so medijske hiše. Če novinarju rečete, da spremembe na spletni strani medija v naslednjih dveh tednih niso možne, bo znorel (verjetno vas bo tudi odpustil). Zato sem združil Scrum in Kanban tako, da sem razširil enega manj uporabljenih konceptov Scruma: količnik osredotočenosti (focus factor). V praksi to pomeni, da ima ekipa z količnikom osredotočenosti 50 % polovico časa znotraj ene iteracije za delo na načrtovanih razvojnih nalogah (backlog), drugo polovico časa pa ekipa porabi za druge naloge. Merjenje in upravljanje tega količnika ni preprosto in zato sem uvedel še Scrumban tablo ter dogovor o nivoju storitve (SLA).

Kaj bi priporočil direktorju, ki si v svoje podjetje želi uvesti agilen način dela? Naj preizkusi metodo na pilotnem projektu ali naj spremembo uvede čez noč? Zakaj?

Oba načina sta se v preteklosti izkazala za uspešna. Salesforce je izvedel ‘big-bang’ transformacijo, Yahoo! pa je začel s pilotnim projektom. Osebno imam raje projekte, v katerih se agilnost uvede na način ‘vse ali nič’, pri čemer je treba poudariti, da rad tvegam. Zagotovo pa bi priporočil, da poiščete zunanjo pomoč. Ja, vem, sem svetovalec na tem področju in prodajam svojo robo. Večina podjetij, ki je preizkusilo oba načina (samoučenje in zunanjo pomoč) pa ugotavlja, da je slednji boljši. Ne gre zgolj za to, da vas zunanji trener lahko opozori na potencialne napake, temveč tudi zaradi vzdrževanja zagona in ritma, ki sta potrebna za preoblikovanje podjetja. Ob tem bi opozoril še na razliko med posvojitvijo agilnih metod, torej doseganjem skladnosti z agilnimi procesi in med agilnim preoblikovanjem, ki pomeni, da se vaše podjetje kot celota obnaša agilno in se je torej sposobno hitro odzvati na zahteve trga ali druge spremembe.

Kaj naj podjetja naredijo z projektnimi menadžerji? Naj jih izobrazijo za CSM, CSPO, ali naj naredijo kaj tretjega, da bo agilna preobrazba potekala optimalno?

To je odvisno od tega, kako podjetje definira vlogo projektnega vodje. Po mojih izkušnjah se bo človek, ki pred preoblikovanjem skrbi za roke, stroške, zahteve, vire ipd. bolje počutil v vlogi lastnika produkta (Product Owner). Seveda je treba začeti na začetku z dobrim razumevanjem osnovnih principov agilnosti in poznavanjem metodologij kot sta Scrum in Kanban, ne glede na to, katera bo na koncu izbrana. Menim, da je z dobrimi lastniki produktov skoraj preprosto postati agilno podjetje. Najtežji del je najti dobre lastnike produkta in Scrum Masterje, ker morajo ti ljudje imeti celo vrsto sposobnosti (komunikacija, empatija, poslušanje, poučevanje, vodenje, coaching …), ki jih v podjetjih na mestih vodij projektov običajno ni. Torej imate možnost vzgojiti svoje ali pa jih najeti na trgu.

Imaš kakšen nasvet za identifikacijo ‘situacij’, ki lahko preprečijo agilno preoblikovanje podjetja?

To vprašanje mi pogosto zastavljajo, vendar je vprašanje podobno vprašanju, kaj sili žive organizme k dihanju. Podjetja bodo tako, kot katera koli skupina ljudi, poskušala nasprotovati spremembam. Tudi agilna preobrazba ni izjema. Ne glede na to, kako navdušeni so ljudje na začetku, bodo v trenutku, ko se bodo morali spremeniti sami, ugotovili, da bo najprej nekaj časa vse težje, bolj kompleksno, in se bodo zato želeli vrniti nazaj na stanje pred agilnostjo. Za ježo na valu sprememb potrebujete veliko stvari, predvsem pa potrebujete vodje, inovatorje in uporabnike, ki so pripravljeni takoj preizkusiti nekaj novega. Le tako vam bo uspelo ohraniti motivacijo dovolj časa, da se bodo spremembi pridružili vsi. Ključnega pomena je tudi neprestana komunikacija.

Ali opažaš kašne razlike v načinih agilne preobrazbe glede na državo ali kontinent? So vprašanja na tvojih predavanjih drugačna?

Nikakor ne. V Španiji mislimo, da smo leni, nedisciplinirani, skoraj kaotični in mogoče tudi smo. Zaradi tega morda Španci mislimo, da bo prehod na agile težak, vendar so problemi enaki tudi drugod po svetu. Odpor do sprememb, pritožbe o tem kako vodstvo ‘ne dojame’, kako podjetje ne podpira preobrazbe, kako naročniki želijo zapečatiti čas, denar in obseg del v pogodbah … Kultura zagotovo ima vpliv na proces preobrazbe, zato je pomembno, da proces sprememb načrtujemo z mislijo na razvoj kulture.

Če bi lahko ekipi dali samo en nasvet o agilnosti, kakšen bi bil ta nasvet?

Nasvetov imam veliko, vendar mislim, da hočeš slišati samo enega … Agilnost ni končni cilj ali končno stanje, temveč proces neprestanih izboljšav. Če se po šestih mesecih zalotite, da počnete natanko enako stvar, potem nekaj delate narobe. Če lahko malo pogoljufam in dam še en nasvet: agilnost naj ne bo nekaj, kar počnete znotraj vaše ekipe, kot da ste v črni škatlici, temveč naj bo to zaveza celotnega podjetja k boljši odzivnosti na spremembe in zagotavljanje vrednosti vašim naročnikom. To je treba razumeti po celotni verigi  od koncepta do plačila.

Ukvarjaš se z aikidom – bi lahko rekel, da obstajajo povezave med agilnostjo in aikidom?

Vsekakor. Aikido je globoko zakoreninjen v japonski kulturi in filozofiji, ker je ‘lean’ (vitek). Velikokrat sem bil med vajo aikida presenečen nad navodili Senseia (učitelja), ko mi je, recimo, dejal: ‘Počakaj do zadnjega še odgovornega trenutka, preden reagiraš na napadalca’. To je eden od bolj globokih principov lean teorije, prelaganje obvez. Aikido deluje na principu povezave z nasprotnikom in usklajevanja premikanja. Prav tako mora tudi agilna ekipa usklajevati premikanje s svojimi kupci. Tako, kot mora pri aikidu celotno telo delovati usklajeno z enim namenom, mora tudi celotno podjetje delovati usklajeno, da bi doseglo svoj cilj. O tem bi lahko govoril še ure in ure … :)

Angel, hvala za odgovore in prijeten pogovor.